Et si la clé du changement était la singularité?

« C'est comme ça, ça a toujours été comme ça. » Combien de fois avons-nous entendu, ou prononcé, cette phrase ?

Grace Hopper, pionnière de l’informatique et contre-amirale de la marine américaine, répétait qu’il n’existait pas de phrase plus dangereuse pour un responsable que « On a toujours fait comme ça ». Dans son bureau, elle avait même accroché une horloge dont les aiguilles tournaient à l’envers. L’heure restait parfaitement lisible, et l’objet rappelait à chacun qu’on n’est pas obligé de faire les choses comme on les a toujours faites.

Parce que quand nous sommes habitué à un mode de fonctionnement, à des méthodes, des outils, nous croyons qu’il en sera toujours ainsi, qu’il s’agit d’une norme. Ce qui souvent donne la légitimité à une norme est de plusieurs ordres:

• La notion d’habitude: notre cerveau déteste le changement qu’il considère comme étant un potentiel risque

En 1988, les économistes William Samuelson et Richard Zeckhauser ont mis en évidence ce qu’ils ont appelé le « biais du statu quo ». Même lorsqu’une option serait meilleure, nous avons tendance à préférer la situation actuelle. Le changement suppose de renoncer à ce que l’on connait déjà et donc de perdre une option satisfaisante pour soi.

• Le groupe, l’acceptation et la validation de la norme
• la pérennité de la norme

Sauf que reprendre son pouvoir est aussi accepter de questionner:

Pourquoi est-ce comme cela?

Est-ce que l’on a intérêt à ce que cela reste comme cela?

Quelle est la légitimité de cette norme? Qu’est-ce qui la sous-tend? (études scientifiques, pragmatisme…)

A-t-on besoin de remettre en question la norme?

Et ce sont précisément ces questions qui sont au coeur de la théorie du changement et des évolutions sociétales et organisationnelles.

Plutôt que d'accepter ce qui est en se disant « c'est comme ça, ça a toujours été comme ça », plutôt que prendre pour acquis, le leader est aussi celui capable d’interroger les structures existantes, d’opérer un doute sain cartésien et de porter le changement qu’il soit organisationnel ou sociétal.

Une norme peut très bien être acceptée de tous sans être ni légitime ni efficiente

Questionner ce qui nous paraît évident

Je prends l'exemple de l'égalité femmes-hommes. Il y a cette vraie question qui se pose, dans l'égalité : celle de re-questionner parfois des habitudes, des choses qui nous paraissent des évidences, mais qui n'en sont pas.

Par exemple, le fait que dans les bars, on diffuse typiquement des matchs de foot. Et jamais des choses qui vont davantage concerner les femmes. Mais ça nous paraît tellement évident ! Nous sommes nés dans cet environnement-là, ce qui fait que c'est quelque chose de très compliqué à questionner.

C'est toute la force d'une norme : elle ne se présente jamais comme un choix. Elle se présente comme « la normalité ». Ce qu'on a toujours vu finit par ne plus se voir du tout.

Que ce soit pour le changement sociétal ou pour le changement au sein même des organisations, il y a vraiment une notion de réussir à se questionner, à sortir des codes, des cases, de manière à reposer les choses. À les remettre à plat. Et c'est précisément là que la singularité joue son rôle : celle ou celui qui ne rentre pas tout à fait dans la case est souvent le premier à voir que la case existe.

Les émotions n'auraient pas leur place en entreprise : au nom de quoi ?

C'est la même chose concernant le leadership. C'est là où je fais le lien.

A quel moment s’est-on dit que la sensibilité, les émotions n'avaient pas leur place dans l'entreprise. Et la vraie question à se poser, c'est : au nom de quoi ? Pourquoi est-ce que les émotions devraient être exclues de la sphère de l’entreprise ? Qu'est-ce qui légitime cette affirmation ? Qu'est-ce qui la sous-tend, même d'un point de vue scientifique ?

Et en réalité, on s'aperçoit que la science dit plutôt l'inverse. Les travaux du neurologue Antonio Damasio ont montré que des patients dont les zones cérébrales liées aux émotions étaient lésées, avec une intelligence par ailleurs intacte, devenaient incapables de prendre de bonnes décisions dans leur vie. L'émotion n'est pas l'ennemie de la raison : elle en est une condition. Et lorsque Google a étudié ce qui rend ses équipes performantes (le projet Aristotle), le facteur qui est ressorti en premier n'était ni le talent individuel ni l'expertise, mais la sécurité psychologique : le fait de pouvoir s'exprimer, douter, se tromper, sans crainte d'être jugé.

Il y a donc beaucoup plus d'intérêt à développer une vraie intelligence émotionnelle au sein des entreprises. Parce que ça permet :

• de savoir mieux interagir avec ses collègues ;
• de créer du lien, de la cohésion ;
• de créer de la motivation, de l'engagement à l'action ;
• de savoir mieux interagir aussi avec ses clients, de savoir gérer les services clients ;
• et finalement, de beaucoup mieux fonctionner en société.

Un modèle de leader dépassé

Dans la société de manière plus globale, on l'observe aussi. Le leader qui est dans un soi fort, dans la colère, dans la domination… ce n'est pas du tout une image de leadership que j'ai envie de promouvoir. Et aujourd'hui, elle me semble totalement dépassée.

Je pense que dans toutes les couches de la société, l'intelligence émotionnelle a un rôle à jouer :

• chez les gendarmes, pour l'accueil des victimes, où la qualité de l'écoute change profondément la manière dont une personne va pouvoir déposer ce qu'elle a vécu ;
• à l'école, notamment pour toutes les problématiques liées au harcèlement scolaire, où apprendre à reconnaître ses émotions et celles des autres est une première protection ;
• dans les entreprises, les institutions, les familles.

L'intelligence émotionnelle, c'est justement ce qui peut permettre de créer une société beaucoup plus consciente d'elle-même, beaucoup plus en cohésion, et qui va permettre vraiment d'avoir des outils pour fonctionner les uns avec les autres.

Et s’il était temps de réintégrer la sensibilité dans le leadership?

A mon sens le leadership n’est pas celui qui nécessite de se couper d’une partie de nous-même pour avoir le droit d’être d’exister. Je crois au contraire en un leadership complet, équilibré qui sait gérer les émotions, faire preuve d’intelligence émotionnelle, comprendre, être assertif, reconnaitre le besoin de chacun. La sensibilité à mon sens est une force créatrice qui a pleinement sa place.

Loin d’une faiblesse ou une honte, elle constitue la preuve que nous sommes singuliers, uniques et vivants dans le monde probabiliste de l’IA.

Un leadership qui permet de rencontrer l'autre via cette sensibilité, via une vraie résonance.

Et peut-être que c'est là que tout se rejoint : oser sa singularité, c'est oser poser les questions que personne ne posent. C’est parfois savoir aborder les sujets qui dérangent et qui ne sont pas confortables.

Et si ce que l'on nous a appris à cacher était justement ce dont nos organisations ont le plus besoin ?